快递末端网点的生存、考验、未来何去何从的讨论由来已久，尤其最近，以圆通为代表的“通达系”集中爆发的“网点倒闭”传闻，作为快递行业的跨界新兵和乐于学习、希望成长的创业者，把我的一些理解和看法写出来，供大家拍砖，也期待大家指点。

　　现状

　　倒闭/跑路

　　报道很多了，大家也都知道，圆通倒闭不可能，但个别网点“倒闭”却是虽总部不置可否，但行业明眼人都能了解的现实状况。以前也偶有传闻，但这一次发生在快递巨头集中上市、巨额融资、朝着综合性、国际性物流集团发展的光明未来起步狂奔的时候，反而可能不再是星星点点、不足以影响大局的偶发事件了。

　　也许，这个在“盛世”跑路的“青年”网点加盟商，会因为他的一个忍无可忍的动作，演变成一个快递乱世的“萨拉热窝事件”。(此记为原因一)

　　死扛/待价而沽

　　对于其他更多的网点，赚钱赚到手抽筋的肯定有之，但苦苦支撑的也必然有之，且应该不再少数。对于这些“死扛”的网点，所谓死扛，最简单的理解就是“操卖白粉的心，赚卖白菜的钱”的微利、甚至不赚钱还要每月赔钱。

　　维持他们信念的就是越发看起来“有价无市”的网点估值了吧。因为有前赴后继看到别人赚钱想进来的热血老板，再加上有些战略意义的网点甚至分拨中心被总部高价回购直营，催生了对网点的估值。

　　既然有估值，这些占据独家授权代理、每日票量可观的中心和网点们肯定要“待价而沽”嘛，但是呢，目前可能的“接盘侠”貌似越来越少了，原因一，热血青年少了;原因二，对资本市场上有利润承诺的总部来说，“高价买回”和“待倒闭直接接手”哪个更合适呢?(此记为原因二)

　　爆发前夜/以罚代管

　　“总部政策”是一个非常敏感且关乎网点命运的词，总部通过“政策”向下传达诉求和要求，但“上有政策、下游对策”，“魔高一尺、道高一丈”的博弈应该是永恒的吧。目前总部对网点的处罚较多，以罚代管是网络型的企业里方式简单粗暴但相对最为有效的方式。那罚的是否合理，是否认同，就是“没有规矩不成方圆”之盛世和“哪里有压迫哪里就有反抗”之炼狱的两种天地了。(此记为原因三)

　　应对

　　现在面对跑路的网点、问题网点、潜在风险网点，各品牌方总部的应对总体看来是被动的，说的好听点“兵来将挡水来土掩”。

　　应对一：跑路的总部接管，之后能有接盘的(比如相邻的网点等)就给点阶段性的政策倾斜，实在不行就借机“直营化了”，但直营化真的是可行的路数吗?

　　要知道一直以直营著称的顺丰已经深度的推动了“合伙人制度”哦，有一组不精确的数字是顺丰从业人员35万左右，但直营的编制仅有11万左右(好在顺丰也上市了，所有公示的详情感兴趣的可以自行查找)。即便直营化有益可行，那么从不稳定、到跑路、再到直营接盘，果真能做到无缝衔接?(此记为遗憾一)

　　维持稳定性、调动积极性，无非两种办法要么罚(棒子/鞭子)、要么奖(甜枣/金子)。刚才在现状3里边我们已经把棒子/鞭子的罚表述过了，并且记为了“原因三”。

　　我们现在说“奖”，广义的奖里面还有一个这个行业普遍会提到的词“补贴”，为了维持网络的完整性、稳定性，对于部分区域和网点会给一些补贴，这也是很多网点不论真穷还是哭穷都会给总部争取的政策。

　　应对二：可以给不稳定的、潜在风险的网点一些补贴吗?

　　毕竟总部本身就不差钱，上市又融了不少资本和股民的钱。如果你觉得“办法找到啦”你就too young too naive啦!答案显然是不行的。

　　一来融来的钱是要建机场、买飞机、强化IT系统、买上下游企业、实现多元化集团化综合发展的，说的难听点融的钱还不一定够用呢;二来从小课本就教育我们资本主义是万恶的，他们太认钱了，我投给你钱是让你加倍的还给我的哦，看看上市的勇士们的盈利承诺吧，压力山大。(此记为遗憾二)

　　思考-原因何在

　　网点的稳定性问题，一直是悬在网点的加盟商老板和总部品牌方头上的“达摩克利斯之剑”，现在也必将成为这些已经完成上市的巨头和勇士的“阿喀琉斯之踵”。

　　“月有阴晴圆缺”“凡事盛极必衰”“企业有生命周期”一下子整这么多词，不是说快递行业快死了，恰恰相反这个行业好戏才刚刚开始(此记为以后文字的主题备选之一)。但是，在这个方生方死的年代，也许造就“桐庐帮”“通达系”的大佬们飞速发展的两个关键因素不再起决定作用了，那就是：1、电商件;2、加盟制。

　　直接说我认为的根本原因，那就是飞速增长的电商件需要由加盟网点集结而成的整个大网消耗掉(派送掉)，而这里面的悖论是越增长件越多，网络的稳定性就越差。

　　这个结论有些不完整不严谨在于，件越多应该产生在整个大网里面的收入越多，这个确实是加分项。但是，雪上加霜的是：

　　件量越来越不均衡，早期的淘宝C2C拉动了通达系早期通达系的发展，但现在弱化的C2C，马太效应下件在往越来越大个的商家集中，也就是件越来越集中在少数可以仓储一体化的、责任区在电商和仓储园区的那些个数钱数到手抽筋的网点下(数的也许是过手的钱不是装兜里的钱哈，其实为了争大客户他们的毛利空间应该也低的吓人哦);

　　都上市了，都有钱了，都有更高的目标了，那么竞争也进入白热化了，最简单粗暴的竞争就是价格战哦，所以提价提升毛利空间，想都不要想;

　　人工越来越贵，且越来越难找了，很多人跑去送外卖了、干跑腿了。当然现在几大外卖平台和几大快递公司之间也在相互勾搭，是不是可以“共享运力、错峰互送啊”等等;

　　再思考-怎么办

　　说怎么办前，先抛出两个结论：

　　网点的问题将异常严峻、愈发严峻，且现有的基因和体制下，通达系总部难有完美解决方案!

　　只有不破不立的新物种才能度过困难、完成迭代、焕发更大生机。

　　说说我认为的“解决方案”吧，小而美的、非完美的，解决这个问题，因为我们能力和经验有限，想到的不够，先只抛出三个“关键词”吧：

　　收派比。网点收件如果能增加，那么盈利能力就能上来。那么收什么件呢?鉴于前文已说不能指望电商件了，还有一种不因商家集中度和马太效应影响的，企业商务件(文件/样品/产品等)，这仅受地理位置的影响，看B类的企业客户在哪里就好。望京的网点就可以收望京写字楼的件，中关村的几个网点一人守着几个楼也可以活的很好。所以也许可行的办法一，电商件别扔，争取把按地理位置分布的B类用户的非电商件拿到哦;

　　性价比。这里面我先想到一个很有意思的公司叫“优速快递”专做大包裹，挺清晰和明确的定位，但其实有点可悲且无奈的是这句话的意思其实也可以理解为“专做脏活累活苦逼活”，所以拍脑袋想，优速快递的状态应该是第二梯队的佼佼者，但日子过得(尤其是网点)也不太舒服。原因就是性价比，毛利空间太可怜，“钱收的更少、活又更不好干”。那对应的是“钱能多收点，活还轻快好干”。所以也许可行的办法二，电商件别仍，争取把服务做好后，给合适的客户多收点钱，提升下干活的性价比;

　　差异化的定位。又想起优速来，但我想我们能往日子越好过的良性循环差异化的就尽量不往恶性循环的方向去做差异化。比如我们定位于B类非电商客户的专业服务呢，因为这个群体相比于每日海量发件的电商客户来说，对价格不那么的敏感，对服务尤其是时效有更高的期待。所以也许可行的办法三，电商件别扔，内部孵化出一个针对B类非电商的企业客户的相对高客单高毛利业务。

　　要知道这个谁先想明白，谁先做就是战机哦。不过写了这几条，好事儿的朋友、看热闹不嫌事大的朋友、质疑一切的朋友，就开始要说了，“你丫难道是要与顺丰为敌吗?”我简单回答一下：应该不算树敌，起码不是正面为敌，而且你觉得顺丰就活得爽得不要不要的吗?

　　小结-总结梳理

　　写到这就不得呼应下刚才的两个结论，悲观点说：对通达系，现有状况下，此题无解!

　　因为有网点已经开始撑不住甚至跑路(原因一)，而且网点想脱手也卖不出去(原因二)，剩余的网点活得水深火热(原因三)，稍不留神(成本控制和管理不到位，总部政策调整，甚至其他什么风吹草动)就会爆发很危险的连锁反应。而这时因为基因和船大难掉头(上帝视角总会给后起之秀长江后浪推前浪的机会)会导致总部的应对及解决方案补贴不起/不敢罚，没法涨价接管也起不到有效的作用(遗憾一和遗憾二)。

　　但我们知道，天无绝人之路啊，当根号下小于零(也就是△<0)无解的时候，不破不立，无实数解，我们可以创造一个新的公司、新的模式、新的条件(比如定义i²=-1)然后你会发现豁然开朗的一个世界啊!实数之外还有虚数，写到这我对数学家也是佩服的不要不要的。

　　再对应前述的三个“关键词”，总结一下“也许可行的办法”，笔者以为：如果在一个共同的“电商件业务不做伤筋动骨的调整”的前提下，以内部孵化的形式“相对独立甚至完全独立的摆脱固有模式、制度和基因的影响”去做一个，针对B类非电商件企业客户的同城/跨城高频次时效快递业务(同城、跨城都要做，但核心重点和方式却有本质不同)，能够有机会在一个“差异化”定位和竞争的前提下，提升网点的“收派比”和“性价比”，让网点日子好过、赚到钱，从而从根本上解决问题，化解悖论、达到共赢。