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革新、挖潜、提效:揭秘OYO酒店“作战小分队”如何为单体酒店赋能

OYO 王大勤|2019-06-26 09:55:54|来源:网络

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从线下改造、管理经营到线上运营,在OYO酒店2 0“以精细化运营培养长线价值”的核心思想引导下,OYO酒店运营链条的各个环节都在完成人才的自我革新。

  下午6点,OYO酒店的区域商务经理王华和酒店改造主管刘波来到成都春熙路的一家酒店。现在是一天中订单最多的时候,王华照例巡查一遍酒店的卫生和设施维护情况,协助前台人员熟练使用OYO提供的酒店管理系统。刘波则来到酒店大堂,监督施工人员把一批灯饰和沙发桌椅配置到位。

  今天是淡季的工作日,但酒店在这个点的入住率已经超过80%,比平时提前了两个多小时。根据大数据后台提示,在总部的酒店收益管理专员李超上调了剩余房型的价格。两小时后,酒店剩下最后五个房间,李超将价格打折做尾房甩卖,最后的房间不到半小时全部卖出。整天的帐算下来,总收入比上周同期能多20%。

  硬件改造、运营监督、动态调价……线上线下OYO一线人员分工协作,“承包”了偌大一家酒店的日常事务。王华说,未来全国1万多家OYO酒店都可能会按这样的“作战小队”方式运转,小队的所有决策都有总部的大数据后台支持,现在每个小队大概管十来家酒店,技术完善后可以管上百家。

革新:商业模式2.0的基础是人才2.0

  上月底,OYO酒店首席收益官朱磊宣布,中小单体酒店的品牌化模式将从“支付加盟费、简单抽成”的方式,转变为品牌方与业主“共担风险、共享收益”,OYO将为酒店提供收益保底方案,以及从改造、运营到分销的全套管理服务,OYO酒店的发展进入2.0阶段。

OYO酒店首席收益官朱磊发布“OYO酒店2.0”

  有了收益保底,业主无需操心酒店的日常运营。对于OYO而言,更深度地参与酒店运营和利益分成,则意味着有机会获得更高的行业话语权和更丰厚的回报,但如何给出合理的保底方案、如何保证收益超额完成等等问题,都对OYO的精细化运营能力提出了更高要求。

  一切能力提升本质上都是人的提升,借助业务升级的契机,OYO也在快速实现人才架构的全方位升级。

  适应2.0模式的业务需求,OYO首先对内部人员架构上进行了一系列调整。调整背后的指导思想是业务的“模块化”,即把复杂的酒店管理链条划分成工程改造、线下运营、OTA运营、价格管理等多个模块,再根据不同的业务模块,组成对应的业务单位,并培养专门人才。

  由线上线下不同角色组成的“作战小队”,正是在这一背景下组建而成。过去一个多月,这种适应“OYO酒店2.0”的全新运营方式,已在OYO华南区域的一百多家试点。数据显示,上线至今,酒店的平均入住率提升达到60%以上,平均营收提升30%以上。

挖潜:以业务倒逼人才进化

  架构随业务不断调整,如何让人才在变化中无缝过渡,持续学习,是企业人力资源体系需要思考的另一个问题。对此,通过不断变化的业务需求促进人才升级换代,内部充分挖潜,是OYO在高速发展中时刻保持动作不变形的秘密武器。

  OYO针对2.0模式设立的新岗位都不是凭空架设,而是在原有岗位的基础上赋予新的职能,由此前的业务人员转型担当。

  如负责把关2.0模式第一环的资产经理,前身就是为OYO在各地“攻城略地”拉新加盟店的商务经理。在以往,商务经理最关注的是加新店的速度、房间数量和佣金率,对具体运营的参与并不深入,成为资产经理后,其主要职责变成评估酒店的收益情况,以制定合理的收益保底方案。这需要资产经理对下辖酒店有更全面的了解,收集酒店定价策略、分销渠道、硬件设施、人员配置、地理位置等关键信息,综合分析出合理收益水平。这种职能的转变,实际上是从一个地推人员到酒店行业收益专家的蜕变。

  在酒店改造环节,职能的转变同样在倒逼人才的自我进化。酒店签约后,硬件设施的升级由刘波这样的酒店改造主管主导完成。据刘波介绍,以往的酒店改造更关注门头翻新、上线速度等简单指标,但在2.0模式的长期运营战略下,酒店改造不再做一刀切的“换门头”,而是更强调成本控制,强调效率和合理性,对酒店的外观、前台、内设等方面做针对性提升。

  “酒店客户的体验是受复杂因素叠加影响的,酒店改造的关注点应该放在那些影响客户感知的突出因素上。有些酒店本身的门头并不差,客户体验不好可能是大堂光线昏暗、房间格局不好等等,这时候换门头的效果可能还不如给大堂换一盏灯。” 通过实战的不断磨砺,刘波和他的团队对精细化运营有了更深刻的理解。

提效:善用管理和技术工具驱动增长

  用互联网思维做酒店业,是OYO一直赖以高速扩张的企业基因。如今通过2.0模式的推广,这一方法论更进一步渗透到基层的日常工作中。

  王华在成为区域商务经理前是一位酒店运营,角色是OYO的驻店运营人员,日常运营事无巨细都要参与,不仅要操作酒店管理系统录入订单数据,在前台拉新会员,有时甚至还要协助业主打扫房间。在2.0模式下,像王华这样的酒店运营都在逐步转变成管理色彩更鲜明的区域商务经理,开始学习用管理工具促进酒店人员提升运营质量,比如通过分成机制激励酒店自己拉新会员,制定卫生标准并督促酒店落实等。

  “很多酒店的经营问题实际上都是运营的细节问题,”王华说,“酒店运营转变成区域商务经理后,不仅人效提高,一个人能管理更多酒店,而且有更多时间去发现和解决那些影响酒店运营的细节问题,这对自己成长对酒店业绩都有好处。”

  除了线下人员,像李超所在的负责后台数据运营的收益管理团队,也在2.0模式更高的运营要求下快速成长,更加善用一系列数字化工具,包括根据线下实际情况不断迭代价格调控工具、灵活运用OTA(在线旅游平台)和自有渠道提升酒店入住率等。

  从线下改造、管理经营到线上运营,在OYO酒店2.0“以精细化运营培养长线价值”的核心思想引导下,OYO酒店运营链条的各个环节都在完成人才的自我革新。这种由“商业模式2.0”驱动的“人才2.0”,正在让OYO善于并习惯以战练兵,未来将持续推动人才队伍向更专业化、更善于团队协作的形态发展。

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本文来源:网络

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